人才咨询《人才激励咨询》
以实现组织绩效目标为前提，按照系统规划、设计与实施的原则，以组织绩效指标作为员工绩效指标分解设置的依据，员工绩效目标支撑所在部门绩效目标实现。以员工岗位、部门职责为基础，将组织绩效指标科学地分解到部门、岗位。通过指标体系、指标监控、绩效合约及绩效结果应用实现组织绩效与员工绩效的有效衔接与管控。
课程类型：人才咨询
适合人群：
日程安排：
项目背景：
1、绩效管理导向不明确，流于形式，停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”，无法承接公司战略导向；
2、效考核指标设置不合理，考核指标难以量化，考核结果应用形式单一，就是扣工资，缺乏正向激励，管理人员和员工均有抵触情绪出现；
3、绩效管理量化指标少，定性指标多，指标针对性及导向性弱；缺乏计划管理和目标管理机制，缺乏绩效反馈与评估改进，无法促进业绩改善
4、虽然实行了绩效管理，但绩效文化并没有真正形成，绩效考核制度执行不严肃，部分领导和员工打破规则。
5、目前薪酬管理无法让员工和公司紧密关联在一起 薪酬策略与企业经营战略脱钩或错位造就价值贡献与薪酬收入不成正比，绩效的激励作用发挥受限，员工工作热情不高；
6、行业薪酬水平水涨船高，外部招聘的薪酬越来越高，内部员工相对外部招聘人员的数量庞大，工资上涨的成本压力比较大而没有得到薪酬调整，从而造成内部员工薪酬的不公平性，导致找来优秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬体系的差异化程度不够，难以实现针对不同层次类别员工的精益化激励，薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性。
8、同集团/公司，不同的业务板块或者部门之间薪酬差异过大，年轻骨干、老员工、空降兵等在薪酬分配间进行取舍和平衡难度越来越大，如何在不打破公司的薪酬结构的前提下满足不同层级人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不讲究工作方法，却只在人才犯错误的时候加以指责或者批评，评员工不是就事论事，而涉及员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，由于不能营造良好的人才发展环境，不能提供人才发挥才智的平台载体，或使用不当，导致人才不能发挥应有作用，人才价值不能得到充分体现，处于工作或交际网络中心的员工流失,会对其他人员的情绪和工作态度产生消极影响,导致员工人心涣散,群体工作效率低下,更有甚者,会导致更多的员工流失,最终影响团队凝聚力。
10、企业中的核心管理人才的流失,会导致企业既定的战略目标被迫调整,从而导致原有战略中预期的利润目标、经营指标等延期、更改甚至取消,企业的业务发展也承受着巨大的损害，企业技术人才的流失,会导致企业的技术优势丧失;企业业务精英流失,导致企业市场份额的下降……更重要的是这些员工流失会使企业的一些技术机密、经营秘密外泄,使竞争对手掌握了本企业的“命脉”,企业经营就很被动；
11、企业不同发展期的人才需求类型不同，但却没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，内卷严重，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。
解决方案：
1、以实现组织绩效目标为前提，按照系统规划、设计与实施的原则，以组织绩效指标作为员工绩效指标分解设置的依据，员工绩效目标支撑所在部门绩效目标实现。以员工岗位、部门职责为基础，将组织绩效指标科学地分解到部门、岗位。通过指标体系、指标监控、绩效合约及绩效结果应用实现组织绩效与员工绩效的有效衔接与管控。
2、在深度调研的基础上，为客户建立以战略执行落地为核心的动态绩效考核指标体系，以战略解码为工具，从战略目标为出发点，基于部门的定位，把部门职责通过解码分解到各个岗位。绩效管理咨询项目结束后，将为客户提供一整套清晰定义的业绩目标管理体系，确保指标得到了自上而下的分解以及各横向组织之间的目标协调一致。
3、薪酬管理未进行分层级、分岗位地针对性激励，
（1）建立企业科学、合理的薪酬管理体系，推动价值分配的科学、合理、推动“价值创造、价值评价、价值分配”的落地，为持续的价值创造提供动能；
（2）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
（3）吸引关键人才。在薪酬体系设计是有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
4、从发展战略和核心价值观出发，设计和优化激励理念和机制；
◆ 针对不同发展阶段员工设计激励体系。
◆ 注重非物质激励体系设计和优化。
◆ 结合企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、保健作用和激励作用、市场薪酬水平和公司薪酬水平、岗位价值和岗位贡献，设计具有成长性的高管激励方案。
5、构建有效的短、中、长期激励，形成以价值创造为导向的绩效理念，使员工与组织在战略层面上达成一致目标，实现组织价值与个人价值的紧紧绑定。理顺股东与经理人之间的“委托代理关系”，以激励和约束机制来引导和限制经理人行为，使股东利益和经理人利益趋于一致，避免经理人的短期行为，同时适度分摊经营者风险。能够给予员工及时、即刻的满足感，吸引、留住、凝聚、激励核心人才，充分调动经营管理团队的积极性和创造性，保障公司战略目标的达成，从而实现公司的可持续发展和基业长青。
6、企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等方式。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。
1、绩效管理导向不明确，流于形式，停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”，无法承接公司战略导向；
2、效考核指标设置不合理，考核指标难以量化，考核结果应用形式单一，就是扣工资，缺乏正向激励，管理人员和员工均有抵触情绪出现；
3、绩效管理量化指标少，定性指标多，指标针对性及导向性弱；缺乏计划管理和目标管理机制，缺乏绩效反馈与评估改进，无法促进业绩改善
4、虽然实行了绩效管理，但绩效文化并没有真正形成，绩效考核制度执行不严肃，部分领导和员工打破规则。
5、目前薪酬管理无法让员工和公司紧密关联在一起 薪酬策略与企业经营战略脱钩或错位造就价值贡献与薪酬收入不成正比，绩效的激励作用发挥受限，员工工作热情不高；
6、行业薪酬水平水涨船高，外部招聘的薪酬越来越高，内部员工相对外部招聘人员的数量庞大，工资上涨的成本压力比较大而没有得到薪酬调整，从而造成内部员工薪酬的不公平性，导致找来优秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬体系的差异化程度不够，难以实现针对不同层次类别员工的精益化激励，薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性。
8、同集团/公司，不同的业务板块或者部门之间薪酬差异过大，年轻骨干、老员工、空降兵等在薪酬分配间进行取舍和平衡难度越来越大，如何在不打破公司的薪酬结构的前提下满足不同层级人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不讲究工作方法，却只在人才犯错误的时候加以指责或者批评，评员工不是就事论事，而涉及员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，由于不能营造良好的人才发展环境，不能提供人才发挥才智的平台载体，或使用不当，导致人才不能发挥应有作用，人才价值不能得到充分体现，处于工作或交际网络中心的员工流失,会对其他人员的情绪和工作态度产生消极影响,导致员工人心涣散,群体工作效率低下,更有甚者,会导致更多的员工流失,最终影响团队凝聚力。
10、企业中的核心管理人才的流失,会导致企业既定的战略目标被迫调整,从而导致原有战略中预期的利润目标、经营指标等延期、更改甚至取消,企业的业务发展也承受着巨大的损害，企业技术人才的流失,会导致企业的技术优势丧失;企业业务精英流失,导致企业市场份额的下降……更重要的是这些员工流失会使企业的一些技术机密、经营秘密外泄,使竞争对手掌握了本企业的“命脉”,企业经营就很被动；
11、企业不同发展期的人才需求类型不同，但却没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，内卷严重，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。
解决方案：
1、以实现组织绩效目标为前提，按照系统规划、设计与实施的原则，以组织绩效指标作为员工绩效指标分解设置的依据，员工绩效目标支撑所在部门绩效目标实现。以员工岗位、部门职责为基础，将组织绩效指标科学地分解到部门、岗位。通过指标体系、指标监控、绩效合约及绩效结果应用实现组织绩效与员工绩效的有效衔接与管控。
2、在深度调研的基础上，为客户建立以战略执行落地为核心的动态绩效考核指标体系，以战略解码为工具，从战略目标为出发点，基于部门的定位，把部门职责通过解码分解到各个岗位。绩效管理咨询项目结束后，将为客户提供一整套清晰定义的业绩目标管理体系，确保指标得到了自上而下的分解以及各横向组织之间的目标协调一致。
3、薪酬管理未进行分层级、分岗位地针对性激励，
（1）建立企业科学、合理的薪酬管理体系，推动价值分配的科学、合理、推动“价值创造、价值评价、价值分配”的落地，为持续的价值创造提供动能；
（2）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
（3）吸引关键人才。在薪酬体系设计是有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
4、从发展战略和核心价值观出发，设计和优化激励理念和机制；
◆ 针对不同发展阶段员工设计激励体系。
◆ 注重非物质激励体系设计和优化。
◆ 结合企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、保健作用和激励作用、市场薪酬水平和公司薪酬水平、岗位价值和岗位贡献，设计具有成长性的高管激励方案。
5、构建有效的短、中、长期激励，形成以价值创造为导向的绩效理念，使员工与组织在战略层面上达成一致目标，实现组织价值与个人价值的紧紧绑定。理顺股东与经理人之间的“委托代理关系”，以激励和约束机制来引导和限制经理人行为，使股东利益和经理人利益趋于一致，避免经理人的短期行为，同时适度分摊经营者风险。能够给予员工及时、即刻的满足感，吸引、留住、凝聚、激励核心人才，充分调动经营管理团队的积极性和创造性，保障公司战略目标的达成，从而实现公司的可持续发展和基业长青。
6、企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等方式。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。
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